從1979年的6家連鎖店開始到20世紀80年代末在西班牙的各大城市開設(shè)分店，1988年在葡萄牙開設(shè)家國外分店，90年代真正向海外大規(guī)模擴張，打進歐洲、亞洲、美洲的29個國家，Inditex一直在追求擴張。在向國外擴張的同時，Inditex致力于發(fā)展更多的品牌系列以滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閑服，同年推出的Massimo Dutti是集團中處于高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優(yōu)勢；1995年在上述兩種品牌Pull&Bear和Massimo Dutti中加入女裝；1998年推出Bershka，向14~24歲的年輕女性提供非常便宜但又時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足；2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經(jīng)營內(nèi)衣、化妝品、配飾和運動用品;2003年，增加Zara Home，2008增加Uterque。

Inditex集團為了將其情有獨鐘的時尚風格變成現(xiàn)實，創(chuàng)建了彼此獨立并有著各自風格的品牌。Inditex拉科魯尼亞總部向集團下屬的各個品牌提供相同的企業(yè)服務(wù)。此外，每個品牌還擁有其獨立的分總部，ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、ZARA Home的總部在拉克魯尼亞；Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Often的總部在巴塞羅那，Tempe的總部在阿里肯特。這些品牌間的差異在各自的分店中也得到了體現(xiàn)，每家分店的時裝風格都秉承其品牌風格。

無論是Inditex集團總部還是其下屬各品牌分部，所有人都在為分店的銷售和發(fā)展、為Inditex的業(yè)務(wù)而辛勤的工作著。對Inditex來說，每個銷售分店都是特殊而且的。Inditex的工作目標是向顧客提供專業(yè)而特別的服務(wù)。此外，Inditex還對其品牌設(shè)定有主要保護路線，讓其在全世界的各個地方都可以保持風格，Inditex將商店設(shè)置在好的商業(yè)地點，并對商店布置進行設(shè)計，同時還物色專業(yè)人士，他們組成了整個集團發(fā)展的中流砥柱。

業(yè)務(wù)范圍

Inditex集團在世界60多個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)：中國大陸、丹麥、烏拉圭、約旦、以色列、俄羅斯、冰島、加拿大、匈牙利、卡塔爾、土耳其、塞浦路斯、墨西哥、多米尼加共和國、奧地利、委內(nèi)瑞拉、安道爾、巴林、巴西、希臘、德國、意大利、捷克共和國、摩洛哥、斯洛文尼亞、新加坡、日本、智利、比利時、沙特阿拉伯、法國、波蘭、瑞士、科威特、美國、芬蘭、英國、荷蘭、薩爾瓦多、葡萄牙、阿拉伯聯(lián)合酋長國、阿根廷、中國香港、馬來西亞、馬耳他、黎巴嫩等。

集團結(jié)構(gòu)

Inditex國際性團隊的結(jié)構(gòu)取決于商店的數(shù)量和Inditex的市場擴張計劃。Inditex團隊在每個國家設(shè)有一位經(jīng)理人，其下屬是一支分工合作的專業(yè)團隊，在行政管理、商業(yè)化、人力資源管理等方面進行分工合作。

Inditex的物流中心是高度機械化的，它是商品流通的集散地，時尚商品就是從這里被發(fā)送到銷售分店中去的。在這里，Inditex擁有一支高專業(yè)化隊伍，同時使用先進的技術(shù)和高自動化的處理方式，這使得Inditex完全能夠準時準確地滿足Inditex設(shè)在全球的分店的供貨要求。

運營策略

1.差異化市場定位策略

ZARA品牌定位能成功區(qū)隔市場，其關(guān)鍵在于能貼近消費者需求以及充分整合區(qū)域資源。ZARA是“中低價位卻擁有中高級質(zhì)量”的國際性流行服飾品牌，以中高消費者為主要客戶族群，讓低價服裝也可以像高價服裝一樣入時好看，以滿足消費者追求流行不需要花大錢的心理需求。

2.全球運籌營運策略

ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產(chǎn)資源以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢，大幅降低產(chǎn)品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產(chǎn)品的關(guān)鍵原因。

3.創(chuàng)新營銷策略

ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內(nèi)心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅(qū)動之營銷策略是成功打入市場的關(guān)鍵之一。

整合藝術(shù)

服裝店店長討厭挑剔半天還不給錢的顧客，而這一類人卻成了Inditex的搖錢樹。Inditex準確地抓住了富足經(jīng)濟學的趨勢，從中提取出顧客的消費基因，量身定制出市場戰(zhàn)略，從而俘虜了這些挑剔人群，占領(lǐng)超過35%的中高端市場。它用四步棋，布下成為全球服裝類企業(yè)的局。

一步：設(shè)計資源整合

Inditex擁有一個超過400人的流動設(shè)計師團隊，他們乘飛機漂移在米蘭和巴黎的各大時裝發(fā)布會之間，觀察、收集和歸納的設(shè)計理念和流行趨勢。因此，在很多新時尚品牌的剛出爐不久，Inditex旗下品牌就會推出十分相似時裝。這種抄版戰(zhàn)略讓它有效的整合了流行元素，并且擺脫了對設(shè)計師的依賴。雖然每年它可能面臨幾千萬歐元的罰款，但是它賺得更多。

二步：生產(chǎn)資源整合

Inditex在方圓200英里的生產(chǎn)基地通過傳送帶網(wǎng)絡(luò)，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的終端廠連接到一起，實現(xiàn)規(guī)模、靈活、效率的三重優(yōu)勢。這樣可以滿足它的服裝品牌的多樣化需求，保證出貨量和出貨時間，又節(jié)約了物流成本。同時，龐大的個性化產(chǎn)能也拉高資本門檻，把跟隨它的企業(yè)拒之門外，讓Inditex在全球服裝類企業(yè)中一騎絕塵。

三步：信息整合

想要完成時尚與暢銷兩種狀態(tài)的切換，需要借助一個轉(zhuǎn)換器進行反饋。Inditex分布全球的數(shù)千家門店每天都會通過的手持數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備，把銷售數(shù)據(jù)源源不斷的傳回總部，總部通過對數(shù)據(jù)的分析和整理，調(diào)整供貨方式，減少滯銷品，補充暢銷品。設(shè)計師團隊也會根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果和與店長的電話會議溝通情況，及時調(diào)整顏色、剪裁等。

四步：供應(yīng)鏈整合

Inditex出色的全程供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了其它企業(yè)無法追上的快時尚的時速。一件服裝從設(shè)計、生產(chǎn)、配送到門店，中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際一般可到120天，而ZARA一般為12天，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，Inditex甚至不惜成本采用空運以提高速度。

發(fā)展戰(zhàn)略

制勝法寶：速度就是勝利

奧特加的成功，緣于他讓Inditex集團建立了一套能對消費者的口味和需要及時做出反饋的系統(tǒng)。

ZARA占Inditex集團七成以上的銷售額。作為集團的旗艦店，其經(jīng)營策略與意大利的貝納通、美國的GAP和瑞典的H&M等大型服裝零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趨勢，而是時刻不停地留意的時尚款式，并盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。通常，當時尚雜志還在預(yù)告當季的流行趨勢時，ZARA的櫥窗已經(jīng)在展示這些產(chǎn)品了。

Inditex集團的時尚理念是：創(chuàng)造性、高質(zhì)量的設(shè)計和對市場需求的快速反應(yīng)。Inditex在全球各地的職員每天都會報告不同市場的流行信息，在西班牙的設(shè)計師則隨時關(guān)注相關(guān)資料和集團每天的銷售情況，以便調(diào)整現(xiàn)有設(shè)計，并策劃新的服裝系列。僅在ZARA公司，奧特加就擁有400多人的設(shè)計團隊，他們根據(jù)從米蘭、巴黎的時裝展上獲取的靈感，進行大量創(chuàng)作，使公司的時裝生產(chǎn)做到量少款多。ZARA每年推出的時裝款式高達12 000余種，這在業(yè)內(nèi)是一個相當驚人的數(shù)字。

據(jù)說，ZARA的一件襯衣，從拉科魯尼亞的設(shè)計室開始設(shè)計，到擺進紐約或東京的專賣店，只需要兩個星期的時間，比其他競爭對手快十倍以上。而ZARA會利用這一小段領(lǐng)先的時間進行市場調(diào)查，從各種不同的服裝款式中找出熱賣的幾種。通過這種方式，公司能迅速把滯銷時裝的生產(chǎn)停下來。